Особисто я починаю нервово реагувати, коли в черговий раз чую або читаю, що криза – це не тільки погрози, але і можливості. Напевно тому що в 90% випадках за цією фразою нічого конкретного не коштує, це типу така психотерапевтична формула.

Повертаючись до наших продажів неважко відмітити, що ситуація схожа:

з погрозами все досить зрозуміло: скорочення попиту, неплатежі і зростання дебіторської заборгованості, загострення цінової конкуренції і демпінг, відкладання клієнтами підписання крупних і довгострокових контрактів і так далі

з можливостями все досить незрозуміло – на перший погляд здається, що охочих їх використовувати набагато більше, ніж самих цих куцих можливостей кризи.

Так в чому ж по-великому полягає можливість теперішнього моменту для продажів?

В істотній зміні ринковій ситуації і ринкової поведінки покупців. Той хто першим "підбере ключі" до "кризового" покупця явно опиниться у виграші.

Спробуємо деталізувати цей підхід

Як продати

Як продати покупцеві кризу? Консультантам тут простіше. Наприклад, наша компанія оперативно розробила і вивела на ринок такі продукти як антикризові стратегічні сесії і семінар-практикум "Стратегія розвитку в умовах кризи". Але яким чином підійти до завдання розробити і вивести на ринок "антикризовий кондиціонер" або "антикризове печиво"?

Очевидно, як найпривабливіші покупцями сприйматимуться пропозиції, які дозволять отримати їм очевидну вигоду. Безумовно, багато покупців запрошують зниження ціни і збільшення терміну відстрочення. Але не тільки. Для частини покупців загострилася потреба в надійному постачальнику.

Звичайно, висуваючи таку вигідну для покупця пропозицію, ми самі не повинні опинитися в програші, так що мова йде про знаходженні небанальних рішень в стилі "win-win" ("виїграл-виїграл").

Як приклад можна привести будівельників, які до кризи, як правило, вельми прохолодно відносилися до пропозицій постачальників будматеріалів по оптимізації системи постачань, якщо це вимагало зміни їх власних бізнес-процесів: "Навіщо нам ваша щотижнева розвозить будматеріалів по об'єктах, якщо нам простіше купувати раз на місяць на власний склад і самим з нього розвозити. Подумаєш, якісь 10% економій при нашій-то рентабельності! ". Можна припускати, що в нинішній ситуації така пропозиція буде зустрінута з набагато більшим інтересом.

Отже, відповідно до потреб покупців, що змінилися, слід створити привабливі і економічно обгрунтовані "кризові" пропозиції. Причому хотілося б застерегти від виготовлення красивої "упаковки" без створення дійсної цінності для покупця, навряд чи він прийде до вас знову.

Багато компаній зіткнуться з необхідністю відійти від практики єдиних базових комерційних умов і формувати "пакетні пропозиції" для ключових груп покупців. Практика показує, що для різних галузей зараз критично важливим виявляється різне поєднання комерційних умов.

Кому продати

В ситуації кризи логічно сегментувати ваших покупців по такому критерію як "стійкість до кризи". Як правило, можна розділити потенційних покупців на 4 сегменти: "кризисо-устойчивые", "фінансово-проблемні", "спросо-проблемные" і "нестійкі до кризи" (див. Схему 1).

Схема 1. Сегментація клієнтів по критерію "стійкість до кризи"

До "нестійких до кризи" в поточний період часто відносять будівельників і девелоперов. До "спросо-проблемным" - автоділерів, виробників важкої техніки і ін.

До "фінансово-проблемних" - роздрібний рітейл, банки.

До "кризисо-устойчивым" - поки рано оцінювати, але схоже, що діськаунтери, колекторні агентства і юридичні консультанти без роботи у будь-якому випадку не залишаться.

Зрозуміло, що концентрація зусиль менеджерів продажів на стійкіших до кризи сегментах забезпечить велику результативність продажів і менший розмір дебіторської заборгованості.

Напевно, даний підхід можна застосовувати не тільки до сегментації клієнтів на галузевому рівні, але і усередині галузевих сегментів, аж до того, що розноситься по критерію стійкості до кризи всіх компаній вашої клієнтської бази.

Хто швидше

Динамічно міняється не тільки ринок споживачів, але і конкурентна ситуація. Моніторинг і прогнозування конкурентної ситуації в умовах кризи дозволяє знайти відповіді на ряд важливих питань: У кого з ослаблених конкурентів слід активно перехоплювати покупців? От кого з конкурентів слід чекати демпінгу і по яких позиціях? Які "проломи" з'являються у конкурентів і як їх можна ефективно "відіграти" у власній пропозиції? І так далі

Які компетенції і навики мають бути розвинені у компанії, щоб вона змогла ефективно скористатися описаними можливостями кризи і обігнати конкурентів?

Очевидно наступні:

аналітичні (прикладна маркетингова і економічна аналітика)

групової роботи і міжфункціональної взаємодії (ефективна горизонтальна взаємодія між продажникамі, маркетологами, виробничниками, економістами і т. д.)

оперативної формалізації і корекції управлінських рішень, регламентів і процедур

конструктивної комунікації із зовнішніми контрагентами (клієнтами, постачальниками, конкурентами і т. д.)

Відповідно, можна припустити, що швидше і краще за інших кризовими можливостями зуміють скористатися "аналітичні" компанії, у яких дані компетенції і навики достатньо розвинені. В період безперервного зростання "аналітичні" компанії деколи програвали своїм агресивнішим конкурентам в темпах зростання. Іноді зсередини це навіть сприймалося як "лихо з розуму". Конкуренти ж в гонитві за часткою ринку активно відкривали регіональні представництва, інвестували в розширення потужностей, нарощували складські запаси. Питання ефективності при цьому часто залишалося на задньому плані.

І ось зараз "аналітичні" компанії, необтяжені надмірними активами і кредитами, можуть вельми ефективно скористатися своїми аналітичними компетенціями і внутрішніми технологіями. Головне – не перестаратися з аналізом і плануванням, і вчасно почати діяти.

В скороченому вигляді стаття опублікована в журналі Управління збутом

Дмитро Сироткин, ІКФ АЛЬТ Altrc. Ru