Два роки тому директор Bain Company Кріс Зук впритул зайнявся розробкою теми розвитку потенціалу ключового бізнесу в своїй книзі "Profit from the Core", написаній в співавторстві з Джеймсом Алленом. Як він пише в новій книзі "Beyond the Core": "Найуспішніші компанії прагнуть використовувати абсолютно всі потенційні можливості свого бізнесу, перш ніж вони замислюються про вихід за рамки своєї компетенції". Як йому вдалося з'ясувати вже після виходу в світ "Profit from the Core", перехід на нових, зеленіші "пасовища", який він називає виходом в суміжні області, ставить перед компанією цілий ряд нових проблем, що стосуються інвестицій, часу, конкуренції і стратегії. У представленому уривку з "Beyond the Core" Зук пояснює, як компанії можуть виграти або програти в результаті подібних дій. Коментар V-RATIO: Американський консультант Кріс Зук спочатку написав книгу про те, що компанії повинні концентруватися на своїх ключових компетенціях, а потім, подумавши, прийшов до висновку, що у багатьох випадках може бути вигідне і освоєння нового вигляду діяльності. З одного боку, у успішних компаній виникає необхідність інвестувати прибуток в нові сфери діяльності, оскільки рости за рахунок ключових компетенцій більше нікуди. З іншого боку, у компаній, що переживають кризу, часто немає іншої альтернативи, окрім як спробувати себе на суміжних ринках. Питання, концентруватися на ключових компетенціях або шукати нові можливості для розвитку бізнесу виникає перед сучасними компаніями практично щоденно. Як правило, мова йде про виборі, і одне виключає інше. Який вибір зробити? Компанії в будь-яких умовах винні: - Концентруватися на ключових компетенціях - Шукати нові можливості для бізнесу чи Стикалися Ви з подібною проблемою? Як вона була вирішена? Справа на нашому сайті, в спеціальній формі, Ви можете проголосувати за будь-який з варіантів. Якщо ж у Вас є третій варіант відповіді на питання, то чекаємо Вас на форумі. Мало не найдивовижнішим в проведеному дослідженні, що стосується пошуку шляхів прибуткового зростання, є те, як бізнес буквально примушують до виходу в суміжні області. На директорів тиснуть з усіх боків. Особливо це актуально для компаній, що працюють на ринках, що скорочуються, або значно відстали від конкурентів, і що тепер розглядають можливість останньої спроби поправити справи. Сильні лідери на зростаючих ринках практично утілюють в життя тезу Sun Tzu: "Чим великим числом можливостей я скористаюся, тим більше нових можливостей буде переді мною". Причому саме зростання ключового ринку, на якому працює компанія, може викликати неспокій з приводу пошуку джерел подальшого прибуткового і активного зростання в майбутньому. Коли Home Depot досягне меж зростання на ринку США, що робитиме компанія? Вона спробувала менші формати, спробувала надання послуг і установку устаткування, і повністю нову роздрібну концепцію, і все без особливого успіху. Чи зробить вона радикальні кроки по переходу в суміжні області, щоб підтримати зростання, або сам ключовий бізнес ще володіє прихованими перспективами зростання? Коли компанія Dell, з капіталізацією в мільярдів і вільним грошовим потоком в.5 мільярда, вирішила вийти за межі ринку персональних комп'ютерів, вона почала проводити цілий ряд товарів, включаючи принтери, витратні матеріали і навіть торгові кіоски. Але це лише декілька з сотень можливих напрямів рухи, які стоять перед компанією подібною Dell. Але як вибрати? Що і скільки? На чому базувати вибір? Як підтримати колишні високі темпи зростання? Сильні лідери на слабких ринках стикаються з іншою проблемою. Органічне зростання, що супроводжується "тактичними" виходами в суміжні області (як, наприклад, у випадку з Dell), може виявитися недостатнім для задоволення очікувань інвесторів або самої компанії. Hillenbrand Industries – класичний приклад цієї проблеми. Hillenbrand працює в двох областях – механічні ліжка для лікарень і похоронне приладдя. Обидва ринки ростуть менш ніж на 5 відсотків в рік, і частка Hillenbrand – 70 відсотків на кожному з них. Можливості збільшення частки ринку обмежені, як і самі ринки. В результаті Hillenbrand вимушена розглядати можливості виходу на інші ринки, де могли б бути затребувані її навики. Хоча нові ринки можуть значно відрізнятися від "традиційних". Інший варіант ситуації, в якій опинилася Hillenbrand, це коли у компанії сильні нішевиє позиції на великому ринку. Компанія може відчувати потребу в зростанні, але розуміє, що в рамках спеціалізації, що склалася, у неї немає для цього достатніх можливостей, і їй потрібно виходити на нову арену. Наприклад, компанія Enterprise Rent-a-car, яка займає міцне місце на ринку подменних автомобілів для майстерень кузовного ремонту і страхових компаній але стикається з ешелонованою конкуренцією на будь-якому прилеглому напрямі прокатного бізнесу. Те, що для однієї компанії суміжний бізнес, для іншої – основний, особливо на ринку з множиною взаємозв'язаних сегментів і клієнтів, такому як прокат авто. Парадоксально, але компанії – лідери при виході в суміжні області ризикують більше всього. Їх ключовий бізнес піддається ризику при значному зсуві в невірному суміжному напрямі або передчасному залишенні ключової області. І ризик посилюється дуже великою кількістю варіантів, постійно предлагемих тими ж інвестиційними банками. Під час обговорення можливості розширення в суміжні області сер Крістофер Гент, CEO Vodafone, відмітив, що про директорів потрібно судити по тих можливостях, які відкидають, а не по тих, які приймають. Розширення в суміжну область для компанії лідера примушує пригадати про знаменитий вислів Наполеона: "Найбільша небезпека приходить після перемоги". На іншому кінці спектру знаходяться компанії із слабкою конкурентною позицією або на ключових для них ринках, що стискуються, і чий менеджмент бажає лише встрибнути на іншу позицію або в іншу сферу бізнесу. Проте, дані говорять, що дуже небагато компаній другого ешелону виявляються здатні змінити свою позицію з часом – не більше 5 відсотків. Типовий приклад - Budget Rent а Car, колись номер шість на американському ринку по оренді автомобілів. З 1986 року у бізнесу було п'ять різних власників, і п'ять різних стратегій. Деякі з цих стратегій припускали вихід в суміжні області, такі як автомобілі для подорожей (невдало) або покупка компанії Ryder truck (номер два на ринку вантажних перевезень після U-haul). Але порятунки так і не прийшло. У 2001 році збитки склали 7 мільйонів при виручці в.2 мільярда. У 2002 році компанія оголосила себе банкротом і була куплена за викидною ціною корпорацією Cendant, а потім злиться з Avis. Інша ситуація, коли вся галузь стає нестабільною. Протягом 70-х тільки від 10 до 15 відсотків галузей господарства пережили серйозні зміни під тиском високого рівня конкуренція. У 90-х їх число наблизилося до 50 відсотків, з величезною нестабільністю в промисловому секторі, фінансах, видавничій справі, авіаперевезеннях, торгівлі і багато інших. Нестабільність може приймати різні форми. Одін з варіантів, коли весь сектор впродовж деякого часу був захищений, а потім захист різко зник. Приклад – дерегуляция комунального сектора в США в 90-х, після чого безліч компаній відразу спрямувалася в цю сферу. Інший варіант, рідкісніший, але украй неприємніший, – смерть ринку. Це відбувається, коли вся галузь або ринок опиняються в зоні різкого структурного спаду. Відомий приклад - витіснення друкарських машинок текстовими процесорами. Виробництво магнітних стрічок поступилося зберіганню інформації на оптичних носіях, а фотоплівка - цифровій фотографії. У кожній з цих ситуацій, компанії, такі як Imation (зберігання даних) або Polaroid і Kodak (фотографія) зіткнулися з сильним необхідністю переходи на суміжні ринки, які послужили б їм мостом в стабільніше майбутнє. Кожна з цих ситуацій – від сильного лідерства до простого руху "в руслі", від зростаючого ринку до вмираючого – має внутрішні і зовнішні спонукальні мотиви для компаній відійти від ключового бізнесу і вийти в суміжні області. Виключенням, звичайно, є компанія – сильний лідер на стабільному або зростаючому ринку. Проте, по наших оцінках, тільки 12 відсотків компаній починають пошук шляхів для здорового і прибуткового зростання, маючи подібні сприятливі обставини. Більшість же, майже 90 відсотків, існують в менш ніж ідеальних умовах.

Garo

Стартегичеський менеджмент і управління