Поділа в компанії можуть йти відмінно, але буває і так, що не йдуть зовсім. Чорні і білі смуги. Як в тому анекдоті: життя, як зебра – чорна смуга, біла смуга, чорна смуга, біла смуга, ну а потім, самі розумієте що. Так от, чорна смуга для компанії – це криза. У разних тлумачних словниках величезна кількість визначень слова "криза". Але якщо виразитися найпростіше, то криза (від греч. Krisis – рішення) – це низка подій, унаслідок яких підприємство опиняється в нестійкому небезпечному положенні, який вимагає адекватного рішення. Важливо відзначити, що криза будь-якої системи завершується або її фундаментальними змінами, або розпадом.

Якщо дивитися по локальності, то це фінансова криза, криза конкурентоспроможності, криза з персоналом і інше. І останній є найбільш поширеним. Дуже багато хто стикається з кризою саме у сфері кадрів. Як ні крути, але все залежить від людей, які працюють в організації: як вони роблять свою роботу, як справляються з посадовими обов'язками.

Тут може бути декілька проблем.

Перше - не знайти кваліфікованих кадрів. Для деяких організацій брак кваліфікованого персоналу – основна і тривала проблема. Запити можуть бути дуже високими, а зарплати маленькими. Але це суб'єктивний чинник. На маленький оклад (не маючи зважаючи на керівну посаду) можна найняти молодого, але здатного співробітника. З нього набагато простіше "сліпити" те, що насправді потрібне компанії. Так, на це піде час, але воно виправдає себе. Об'єктивним чинником в кризовій ситуації з персоналом – це недостатні знання або небажання працювати менеджера по персоналу.

Друге - кадри вже є в організації, але від них очікувалося, що вони навчені професіонали, а як виявилось, слабо уявляють, що потрібно робити. Те ж саме і в управлінській ланці. Людину ставлять на пост, чекають, що він знає свою справу, уміє грамотно професійно управляти. Але потім з'ясовується, що це зовсім не так.

Ми, наприклад, з моїм чоловіком, приблизно в 2001-2002 роках, почали розширювати організацію і відкрили відразу декілька салонів, найнявши нових співробітників. Але всі ці салони були кожен сам по собі, не були єдиною мережею і найголовніше – персонал не був навчений: продавці не уміли правильно спілкуватися і продавати. Таким чином, ми зіткнулися з кризою розширення. Потім ми поступово почали приводити організацію до оптимальної картини, упроваджуючи Адміністративну Технологію Управління, розроблену в 50х роках Л. Роном Хаббардом. Тоді, в 2002 році, при вивченні спеціалізованого матеріалу у продавців виникали багато питань саме по технічних термінах, на прояснення яких йшла маса часу. І першим моїм кроком за рішенням проблеми було створення глосарію, з дефініціями спеціалізованих слів, який додавався до повчального матеріалу. Тобто боротьба з кризою почалася з прояснення незрозумілих слів і систематизованого навчання персоналу, яке, до речі, продовжується до цих пір і є нашою успішною дією.

Якщо говорити про співробітників, які давно працюють, то їх так само потрібно постійно навчати, підвищувати їх кваліфікацію, проводити ігри, мотивувати і підвищувати лояльність персоналу. Тому що тільки від злагодженої і якісної роботи всієї команди, а так само від ефективного управління цією командою залежить вірогідність настання кризи в компанії.

Скажіть кризі – ні!

Щодо криз є величезна кількість методик по їх прогнозуванню і усуненню. У своїй практиці, як я вже говорила раніше, я знайшла тільки одну технологію, яка дозволяє передбачати настання кризи і запобігати йому. "Організація, - писав Хаббард в 1969 році, - насправді простий предмет, заснований на декількох базових схемах, застосування яких приводить до успіху". Але, важливо відзначити, що іноді людей навчають, якщо можна так сказати, "лівим" технологіям. Ось у мене недавно був такий випадок. По дорозі до Катеринбургу, один мій попутник розповів мені про "дуже відомого" тренера по управлінню. Дуже його хвалив і довго розписував. Я поцікавилася, а що у нього за методика? І уявляєте, що він мені відповідає? Говорить: "Він учить управляти на основі снів"! І розповів, що протягом ночі, кожні 45 хвилин людині сниться сон, тобто за ніч він бачить десь 8-10 снів. А, прокинувшись з ранку, потрібно пригадати ці сни, правильно їх розтлумачити, потім на основі цього зрозуміти: стоїть чи ні укладати угоду, наймати чи ні людини на роботу і так далі Марення, звичайно, а мій попутник ще і заявляє: "А знаєте, як це ефективно!? ". Зараз дуже багато людей, що претендують на технологію. Вони, можливо, її винайшли, але ніде не перевірили, не використали і пропонують голу теорію. Звичайно, люди не можуть застосовувати таку теоретичну технологію, або застосовують, але це не працює, або працює в спотвореному вигляді. А потім дивуються: "А чому ми по вуха в кризі? ". Але краще б знайшли правильну технологію, яка заснована на законах, що існують, як в житті, так в бізнесі, яка працює і має успіх, перевірена часом і людьми.

В рамках Адміністративної технології передбачається, що в будь-якій компанії є 7 основних областей, за відсутності або недоробці одній з яких можливість виникнення кризи зростає.

1) організація, персонал, комунікація

2) маркетинг, просування, продажі

3) фінанси

4) виробництво, надання послуг

5) контроль якості і кваліфікації

6) розширення бізнесу

7) адміністративні функції

Наприклад, один успішний консультант по продажах, якого я знаю не з чуток, за короткий проміжок часу підняв рівень продажів елітним італійським меблям в одній компанії. Але відділ забезпечення з таким об'ємом не справилося і це викликало знову занепад рівня продажів. Керівник звинувачував в цьому консультанта, але при детальному розгляді їм була упущена область виробництва. Організація повинна працювати як єдиний злагоджений організм, і при зміні в якійсь області потрібно дивитися, які зміни це спричинить в інших областях.

Для прогнозування розвитку справ в компанії, зокрема передбачення кризи, в "Адміністративній Технології Управління", Л. Рон Хаббард розробив ефективну методику прогнозування. Вона називається "Управління на основі статистик".

У кожного співробітника є свій продукт, тобто те, що, врешті-решт, проводить чоловік, знаходячись на своєму посту. Для продавця взуття це – продане взуття, для менеджера по персоналу – нові співробітники, відповідні організації і так далі Так от для того, щоб зрозуміти наскільки ефективно або навпаки діяльність кожного співробітника або відділу і необхідні статистики. Погодитеся, управління організації на основі суб'єктивного відношення, керуючись чутками, тим, хто з ким спить, спорідненими зв'язками або ще чим, дуже сильно шкодить організації. Нічого хорошого з цього не вийде. Статистики ж – це об'єктивний спосіб роботи, що наочно показує, в якому положенні справи у кожного співробітника і компанії.

У кожного відділення є головна статистика відділення (ГСО), по ній судять про стан будь-якого відділення організації. Головна її функція – це розуміння загальної продуктивності відділу. При падінні статистик у відділів падають і статистики у організації. Тому що, "обсяг виробництва – це всього лише сукупність обсягів виробництва окремих співробітників і відділів" (з робіт Л. Рона Хаббарда). Криза в організації виникає із-за розвалу роботи відділів. Якщо маленькі помилки помічаються своєчасно, виходячи із статистик, то настання кризи, як мовитися, видно здалеку.

Так само важливим правилом є постановка квот (виробничих завдань) і завдань, відносно статистик. Якщо співробітник робить в день, наприклад, 2 валянки. Завтра він робить 20. Це зростаюча статистика. Менше 20 він робити не повинен, інакше це буде падаюча статистика. З кожною виконаною квотою співробітник повинен робити більше. Якщо у нього прибудова – 50 валянок в день і більше він просто фізично не може, то він знаходитися в стані могутності і повинен там знаходитися. А значить, щодня він повинен робити по 50 валянок. Природне виконання квот повинно заохочуватися.

Статистичний аналіз не виконує роботу за співробітника, але "він показує, якій процедурі потрібно слідувати, щоб підняти статистику". Звичайно без грамотного, навченого керівництва всі ці статистики і технологія котиться "котові під хвіст". Але правильно і обдумано все аналізуючи і передбачаючи можна в кротчайшие терміни досягти могутності і процвітання.

Але якщо знатися на самій суті кризи, то ця не така вже і погана штука. У кризи є одна хороша властивість: він указує на застарілі елементи що вичерпала свій потенціал системи. Це як імунітет організації. Коли в організації якийсь елемент не працює або застарілий, відбувається яка-небудь зміна в гіршу сторону, це веде до неминучого занепаду, якщо вчасно не провести доскональну інспекцію і не виявити цей елемент. У одній з теорій криз є хороше твердження: "найважливішим кінцевим результатом виходу з кризи є якісний скачок, перехід до нового етапу в розвитку будь-якої системи". ". Пам'ятаєте, як в економіці – зростання, а потім рецесія (початок спаду), депресія, стагфляція і знову тенденція зростання. Звичайно, це відбувається не відразу, але криза сама по собі – це своєрідний "чарівний стусан" організації. Головне не повгрузати в критичному стані надовго, інакше ви самі знаєте, чим це може кінчитися.

Смолякова Галина Володимирівна

Президент КХ Імперія Бізнесу

Bforward. Ru